Wat is leiderschap?

Wat versta jij onder leiderschap? Niet iedereen is het erover eens wat het inhoudt een leider of leidinggevende te zijn. Het woord dekt, net als coaching, veel verschillende ladingen. Voor de één gaat het over mensen aansturen of een visie/strategie uitwerken, voor de ander betekent het inspirerend zijn en mensen motiveren.

Laten we even kijken naar een aantal mogelijke onderscheiden in leiderschap.

Leiderschap vs. Leiding geven

Leiderschap gaat niet noodzakelijk over het aansturen van mensen of over een formele positie in een organisatie. Mensen die een voorbeeldfunctie hebben voor anderen, worden ook als leider gezien (leading by example). Mensen in een team die verantwoordelijkheid en initiatief nemen, zijn ook leiders. Dat is dan persoonlijk en/of professioneel leiderschap.

Leiding geven gaat dan weer wel over het werken met mensen. Het formuleren van een visie voor de organisatie of afdeling, creëren van teams, stroomlijnen van processen en instaan voor resultaten.

Leiders vs. Managers

Dit onderscheid wordt ook vaak gemaakt.

Management is technischer, operationeler. Het beheersen en controleren van processen. Het bereiken van concrete resultaten en uitvoeren van taken binnen de kaders. Van hieruit aansturen. ‘Managen’ betekent ook ‘beheren’, en is iets reactiever. Zorgen dat de boel vlot loopt zoals ze is. Eerder transactioneel: zorgen dat mensen doen wat ze moeten doen, en werken met beloning en ‘straf’ = externe motivatie.

Bij leiderschap zit nog meer strategie en visie. Niet gewoon status quo en lekker lopen, maar verbeteren en groeien.

Daarnaast ook het persoonlijke aspect: mensen motiveren, beïnvloeden, inspireren, opvolgen…

Ook de intrinsieke motivatie verzorgen: het proces zelf belonend maken. Normen, waarden, behoeften, cultuur, capaciteiten…Andere stimuleren. Bestuurlijke wijsheid: complexiteit versimpelen tot de kern, zelfkritiek vermogen en een goed gevoel voor de sociale dynamiek van groepen en organisaties.

Natuurlijk gaat dat niet zozeer over de jobtitel, als wel de verwachtingen rond de job en zelfs de manier waarop de persoon ze invult. Zo kunnen managers ook leiders zijn en omgekeerd, in alle lagen van de organisatie.

Elementen van leiderschap

Laten we eens kijken welke elementen regelmatig terugkomen wanneer we het hebben over leiderschap:

  • Een leider zorgt voor goede interacties en relaties met zijn teamleden.
    Om te kunnen leiden moet je wederzijdsheid bouwen met je team. Het is een geven en nemen, langs beide kanten. Eenzijdig afdwingen zonder feedback te vragen werkt vaak minder goed. Wederzijds begrip en het uitwisselen van gedachten en meningen blijkt vaak cruciaal voor een goede samenwerking.
  • Een leider zorgt voor de activiteiten
    De leidinggevende geeft vorm aan de zaken die mensen samen ondernemen, gericht op een bepaald resultaat en verandering. Hij zoekt manieren om de prestaties te verbeteren, onder andere via
    doelen, ambities, toekomstvisie, een cultuur creëren en wederzijdse verwachtingen en successen vieren.
  • Een leider organiseert en coördineert.
    Hij verdeelt de rollen en verantwoordelijkheden, stelt de deadlines en houdt de processen in de gaten. Hij ondersteunt in het realiseren van de doelstellingen en het kaderen van de relaties.
  • Een leider vormt zijn team
    De leider werft aan, volgt op en is helaas ook diegene die soms mensen laat gaan. Hij houdt rekening met competenties, persoonlijkheden en andere factoren om een gesmeerde machine te creëren.
  • Een leider heeft een voorbeeldfunctie
    Een goede leider doet wat hij zegt, en zegt wat hij doet. Hij draagt de waarden van het bedrijf, de afdeling en het team uit. Hij is integer en betrouwbaar. In het beste geval is hij een inspiratie voor de mensen rond hem.
  • Een leider geeft vertrouwen
    Vertrouwen geven maakt mensen zelfzekerder, en meer geneigd om vertrouwen terug te geven.
    Door verantwoordelijkheden en autonomie toe te kennen – vooral niet te micromanagen – en ruimte te geven voor fouten en experimenteren. Hij kan doorgeven, delegeren en loopt niet vast in dagelijkse taakjes.
  • Een leider verkleint de afstand tot de werkvloer
    Hij weet wat er speelt en houdt zich niet schuil in een ivoren toren. Hij kent het verhaal achter de cijfers.
  • Een leider is authentiek
    Hij is geen faker, hij heeft een verhaal een draagt dat ook uit. Hij heeft een visie waar mensen mee kunnen verbinden en geloven.

Hoe motiveert en inspireert een goede leider?

Een leider is allereerst communicatief, helder en diplomatisch. Hij verbindt de verschillende afdelingen en diensten, informeert van boven naar beneden en rapporteert van beneden naar boven. Een leider heeft eveneens een sterk strategisch inzicht. Een specifieke toekomstvisie. Hij/zij heeft zicht op the bigger picture. Daarnaast zal een goede leider vooral de rol als motiverende coach op zich nemen. Hij/zij laat anderen zelf oplossingen zoeken en stimuleert zelfontwikkeling. Ten slotte is een leider sterk in onderhandelen. Hij/zij vindt altijd een compromis en zal er alles aan doen om de doelstellingen te realiseren met de beschikbare budgetten en middelen.

Leiderschap: een samenvatting

Leidinggevende zijn is allesbehalve een makkelijke opdracht. Een leider creëert kaders, structuren en doelen maar moet ook verantwoordelijkheden en rollen uitdelen. Hij moet de aanpak simpel houden met focus op het primaire proces én dat allemaal met aandacht voor de klant. Een leider is eigenlijk meer een trainer dan een speler: hij stuurt vanop de zijlijn en neemt initiatief. Hij steekt zijn nek uit en neemt het voortouw.

Ben je bereid om de leiding weg te geven?
Ben jij in staat anderen te stimuleren ook leider te worden?

Leiders focussen op de visie en strategie. Ze houden zich vooral bezig het grotere geheel en zorgen voor overzicht. De details van het operationele laten ze zoveel mogelijk over aan anderen door verantwoordelijkheden uit te delen en autonomie te geven. Daardoor stimuleren ze leiderschap bij mensen met één van die specifieke verantwoordelijkheden. Leiders doen dus niet aan micromanagement, maar hebben vertrouwen. Ze zijn het aanspreekpunt, de praktische steun, het luisterend oor. Ze zijn de organisator én katalysator. Ze zorgen dat alles draaiende blijft en geven vertrouwen aan hun team.

Download gratis het e-boek over Arbeidsmotivatie

In dit ebook bekijken we motivatie van personeel op de werkvloer, en leggen we uit waarom precies geld niet echt motiveert. Daarbij geven we verklaringen voor wat er precies verkeerd loopt bij u op de werkvloer, en hoe je de motivatie er weer in kan krijgen.

Download ebook Arbeidsmotivatie

Soorten leiderschap

Er zijn verschillende theorieën over wat leiderschap inhoudt, en welke soorten leiderschap er bestaan. We geven er een aantal mee:

  • Formeel leiderschap
    Hier hebben we het over de hiërarchische relatie in een organisatie. Deze vorm van leiderschap gaat hand in hand met het uitoefenen van macht en mensen beïnvloeden (en manipuleren).
  • Informeel leiderschap
    Het tegenovergestelde van formeel leiderschap. Het staat los van een organisatiestructuur. Deze leiders hebben autoriteit via hun persoonlijkheid, kennis, vaardigheid, netwerk etc. Dit soort leiderschap ontstaat eerder organisch en spontaan, waar formeel leiderschap toegekend wordt en moet worden afgedwongen.
  • Doelgericht leiderschap
    Mensen meekrijgen in een bepaalde richting, waarbij de leider verantwoordelijkheid draagt voor het resultaat van het geheel (of een deel ervan, met nog een leider erboven).
  • Ontwikkelingsgericht leiderschap
    Anderen (binnen het kader van een organisatie en de doelen daarvan) laten ontwikkelen en zelf laten proeven van het leiderschap zodat teams zelfsturend worden.
  • Situationeel leiderschap
    Je stijl aanpassen aan je medewerkers en aan hun ‘taakvolwassenheid’. Dit model onderscheidt vier basisstijlen: directief, overtuigend (of coachend), participerend (of ondersteunend) en delegerend. De stijl zal afhangen van de taakgerichtheid en persoonsgerichtheid van de leider in kwestie.
  • Operationeel leiderschap
    Het dagelijkse management van werkprocessen. Hier spreken we van chefs en bazen. Vaak gaat dit ook over middle management, de ruggengraat van de organisatie.
  • Mensgericht en taakgericht leiderschap
    Bij dit soort leiderschap wordt er vooral gefocust op een concrete, meetbare taak waarbij er rekening wordt gehouden met de behoeften van de medewerkers.
  • Transactioneel leiderschap
    Bij dit leiderschap wordt er gewerkt via uitwisseling van waarde. Hier zorgt de leider dat de medewerkers voldoende aan de organisatie geven, en zich ook voldoende beloond voelen. Er wordt dus gekeken naar het werk, de uren en de inspanningen waarna op basis van die elementen het loon, de erkenning of andere voordelen worden beïnvloedt.
  • Transformationeel leiderschap
    Een transformationeel leider is bezig met de visie en de bestemming van de organisatie in zijn geheel. Maar ook met de ontwikkeling van teams en individuen. Het is leiden vanuit het hogere doel.
  • Authentiek (of charismatisch) leiderschap
    Hier wordt er gekeken naar de persoonlijke uitstraling van de leider. De présence die een effect heeft op anderen. Het inspirerende verhaal en het pad dat hij al doorlopen heeft.
  • Coachend Leiderschap
    Dit is leiderschap met een coachende stijl. Luisteren, vragen stellen en mensen helpen ontwikkelen. Dit soort leider heeft ook een goede zelfkennis. Hij kent zijn persoonlijkheid heel goed en weet hoe hij communiceert naar anderen toe.
Wat voor leider ben jij?

Leiderschap: een evolutie

Onze maatschappij evolueert razendsnel. Organisaties en zelfs wij als individuen veranderen ook daardoor continu. En dus onze manier van werken en leiden evolueert mee. Welke zijn de belangrijkste evoluties op vlak van werk en leiderschap in de laatste decennia?

We zijn vooral minder top-down gaan werken en afgestapt van die hiërarchische structuur. We evolueren stilaan naar een meer horizontale sturing, een structuur met meer openheid, respect en verbinding. Eentje met meer autonomie en verantwoordelijkheid in plaats van het klassieke ‘Doe wat ik zeg en zwijg’. Eentje waar we meer luisteren naar collega’s en klanten en minder ‘ik weet wat goed is voor jou’. Sommigen noemen het zelfs een meer vrouwelijke stijl van leiden, waar motivatie en betrokkenheid centraal staan. We zijn gegaan van sturen en straffen naar motiveren en verantwoordelijkheid laten nemen.

Ook de relaties tussen organisaties worden alsmaar hechter. Door de globalisatie worden ketens steeds groter en machtiger waardoor andere organisaties afhankelijk van hen worden. Langdurige en betrouwbare relaties met leveranciers worden eveneens belangrijker. In een steeds meer verbonden wereld wordt allianties en coalities smeden erg belangrijk.

Organisaties en bedrijven moeten vandaag denken aan hun moreel leiderschap. Houdt een organisatie geen rekening met duurzaamheid en moreel besef? Dan wordt ze daar steeds meer op afgerekend. Mooie praatjes zonder echte actie werken niet meer. Wat onderneemt de persoon of organisatie nu echt? Vandaag zal je dus niet enkel mogen gaan voor winst of eigenbelang, maar moet je ook je sociale verantwoordelijkheid nemen (denk aan ecologie, sociaal kapitaal, de lokale economie steunen).

Een beleid staat niet meer vast, maar is wendbaarder dan ooit. ‘Agile’, het woord dat alsmaar meer in de mond wordt genomen op de werkvloer, staat voor wendbaarheid, lenigheid en flexibiliteit. Met de wijze woorden ‘al doende leert men’, zullen organisaties zich eerder focussen op richtlijnen en niet meer op de details.

De 21ste eeuw wordt er eentje van de decentralisatie. Minder centrale sturing, minder regelgeving. Er ontstaan kleine units binnen het grotere geheel, met elk een eigen taak en verantwoordelijkheid. Met elke een eigen autonomie.

Lastige onderdelen van leiderschap

Herken jij deze lastige onderdelen van leiderschap?

  • Pressure sandwich tussen verwachtingen van het team en van het hoger management, de aandeelhouders.
  • ‘Schuldig’ zijn als resultaten niet bereikt worden, terwijl je in de praktijk ook beperkt bent in je mogelijkheden.
  • Constant schipperen tussen brandjes blussen en naar de big picture kijken, bezig zijn met de écht belangrijke zaken.
  • Constant andermans problemen oplossen, en niet aan je eigen werk toekomen.
  • Scheidsrechter moeten zijn tussen mensen, en wat je ook doet, er is iemand kwaad om je beslissing.

Word je als echte leider geboren? Of kan je beter worden?

Sommige mensen hebben dankzij hun persoonlijkheid en opvoeding al bepaalde eigenschappen of vaardigheden waarover een goede leider moet beschikken. Maar niemand is perfect en de niemand heeft alles in huis om een goede leider te zijn. De ene leider is bijvoorbeeld goed met mensen en verbinden, luisteren of creëren een groepsgevoel. De ander is goed met resultaten en taken. Hij houdt overzicht, communiceert helder en is gestructureerd. Deze twee combineren? Da’s echt een kunst!

Kan je die vaardigheden dan aanleren? Alles begint bij een goede zelfkennis. Als je je bewust wordt van hoe je communiceert, denkt, reageert en overkomt bij anderen kan je ook zelf beslissen om het anders aan te pakken. Feedback en zelfreflectie zijn hierbij essentieel. Hoe dieper je gaat en hoe meer je communiceert met je team, collega-leidinggevenden, trainers en coaches, hoe beter je kan worden als leider.

Een goede opleiding en coaching lijkt ons essentieel in dit proces. Vele leiders zijn zich niet bewust van hun werkstijl of bepaalde persoonlijkheidskenmerken. Hoe meer ze worden begeleid, hoe sneller ze tot inkeer komen en zich willen aanpassen. De ‘blindheid’ bij sommige leiders valt na goede coaching weg en ze zullen na een tijd in plaats van rechtvaardiging en hun gelijk proberen te halen, meer openheid tonen. Wij denken dat coaching en opleiding die groei zelfs in een stroomversnelling kan brengen.

De beste boeken over Leiderschap

Hier is onze selectie van de beste boeken over leiderschap in al zijn vormen:

Visionary Leadership Skills: Creating a World to Which People Want to Belong
Robert Dilts, 1996 Meta Publications

The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change
Stephen R. Covey, 1989 Free Press

The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness
Stephen R. Covey, 2005 Free Press

Handboek Coachend Leiderschap
Rudy Vandamme, 2007 Uitgeverij Entos

No way: Big bad boss era is over
Bruno Rouffaer, 2013 Lannoo Campus

Mijn manager is een held
Jef Staes, 2009 Lannoo Campus

Bullshitmanagement 2
Jos Verveen, 2013 Academic Service

Tegen de stroom mee: Systemisch leiderschap
Jan Jacob Stam & Barbara Hoogenboom, 2017 Uitgeverij Het Noorderlicht

Leider zonder masker
Ann Baeke, 2015 Lannoo Campus

De verborgen dimensie van leiderschap
Anouk Brack, 2015 Uitgeverij Thema

De weg naar excellent leiderschap
Anja Hilgers & Charlotte Staats, 2016 Uitgeverij Thema

Lean Leiderschap: Leidinggeven aan continu verbeteren
Marcel Van Assen, 2017 Uitgeverij Boom

Opleidingen Leiderschap volgen?

Als je een coachende rol hebt binnen je organisatie of bedrijf, riskeer je soms gesandwicht te worden tussen de verwachtingen van het bedrijf en die van je collega’s. In deze opleidingen ontdek je hoe je elegant laveert tussen die verschillende belangen, en je leert coachen op een manier die de mensen en de resultaten verenigt.

Opleiding Coachend leiderschap Opleiding Coachen in Organisaties

Wat zijn de gevolgen van slecht leiderschap?

Voor veel werknemers heeft de relatie met de baas bijzonder veel impact op het uitoefenen van de job. Uit onderzoek blijkt dat 75 % van de mensen de interactie met de baas het meest stressvolle moment vindt van een werkdag. 30 % van de werknemers met een slechte baas heeft zelfs vaker een hartaanval! Natuurlijk geldt dit ook af en toe omgekeerd: bazen ondervinden ook stress tijdens het leiden en sturen van teams of bij het omgaan met teamleden.

Maar wat kunnen we precies ‘slecht’ leiderschap noemen? En wat zijn daar de gevolgen van?

Ten eerste focussen slechte leiders zich te hard op cijfers en hebben ze minder aandacht voor de mensen en de verhalen. Ze laten de teamleden bij het probleem aan hun lot over in plaats van mee te denken en te ondersteunen. Hier hebben we het over spreadsheet management. Daarnaast vervallen veel leiders in micromanagement: niemand verantwoordelijkheid durven geven en eigenlijk al het werk zelf willen doen. Hierdoor durven de werknemers geen eigen initiatief te nemen en begint de leider ironisch genoeg te klagen dat de werknemers hun verantwoordelijkheid niet willen nemen. Voor niemand goed dus.

Bij ego management is de leider nooit in fout. Alles draait om de leider zelf en medewerkers, producten en zelfs klanten zijn ondergeschikt aan hem. Alle dingen die niet volgens zijn zin verloopt zullen moeten wijken. Ook doen sommige leiders aan bullshit management: veel mooie praat, weinig echte actie. Hij/zij verkoopt wind tijdens meetings en gaat met de de eer lopen van andermans werk. Bovendien gaan sommige leiders ook in overdrive met meetings en boeken ze voor elke kleinigheid een vergadering in. Bij zo’n meeting management zal er veel tijd verloren gaan en krijgen de meesten geen echt werk klaar.

Ten slotte heb je nog politiek management waar leiders vooral bezig zijn met geld en status met focus op aanzien en een hoog loon. Ze zijn meer met zichzelf bezig dan met de organisatie. Ze spelen een politiek spelletje door hun persoonlijke connecties aan te stellen in belangrijke strategische posities. Ze zijn eigenlijk het hoofddoel van hun job uit het oog verloren.

Beste boeken over leiderschap

  • The 7 habits of highly effective people – Stephen R. Covey
  • The Effective Executive – Peter Drucker
  • From Good to Great – Jim Collins
  • Begin with Why – Simon Sinek
  • Over leiderschap – Ken Blanchard
  • Act Like a Leader, Think Like a Leader – Herminia Ibarra
  • Leadership and Self-Deception – Arbinger Institute
  • Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust & Get Extraordinary Results – Judith E. Glaser
  • The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable – Patrick M. Lencioni
  • On Becoming a Leader – Warren Bennis
  • Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence – Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie McKee
  • First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently – Marcus Buckingham
  • The One Minute Manager – Ken Blanchard & Spencer Johnson
  • Tribes: We Need You to Lead Us – Seth Godin