Meer eigenaarschap begint niet met loslaten

“Je moet meer loslaten.” Het is een advies dat leidinggevenden snel krijgen wanneer hun team te afhankelijk is. En soms klopt het. Soms zit je inderdaad te veel op details, geef je te snel antwoorden, controleer je elke tussenstap of neem je werk terug over zodra het spannend wordt.

Maar “meer loslaten” is op zichzelf ongeveer even bruikbaar als tegen iemand met rugpijn zeggen dat hij wat meer moet ontspannen. Misschien. Maar wat precies? Want als je eigenaarschap wilt vergroten, is de kunst niet om als leidinggevende zo weinig mogelijk te doen. De kunst is om te doen wat de situatie nodig heeft — en níét te doen wat iemand anders zelf kan dragen.

Loslaten zonder richting voelt soms gewoon als achtergelaten worden

Stel dat je een nieuwe medewerker een belangrijk dossier geeft. “Maak er maar iets van. Ik vertrouw op jou.” Dat klinkt behoorlijk empowerend, tot die medewerker ontdekt dat niemand duidelijk heeft gemaakt wat het resultaat moet zijn, wat prioriteit heeft, hoeveel speelruimte er is en wanneer er afgestemd moet worden.

Vrijheid is niet automatisch autonomie. Soms is het gewoon vaagheid met een positieve verpakking. Een ervaren medewerker kan in zo’n situatie misschien zelf structuur maken. Iemand die de rol, context of organisatie nog niet goed kent, heeft waarschijnlijk meer nodig. Richting bijvoorbeeld. Niet omdat die persoon “minder eigenaarschap” heeft, maar omdat eigenaarschap iets nodig heeft om zich aan vast te haken.

Niet iedereen heeft op elk moment hetzelfde nodig

Een veelgemaakte fout is dat we van leiderschap één deugd proberen te maken. Goed leiderschap is coachend. Of dienend. Of verbindend. Of juist daadkrachtig. Maar wie leidinggeeft, weet dat de werkelijkheid zich daar zelden netjes aan houdt.

Soms moet je luisteren, soms een vraag stellen, soms iemand confronteren, soms een grens trekken en soms gewoon beslissen. En soms is het beste wat je kunt doen: niets. Niet omdat je passief bent, maar omdat de ander dit stuk werkelijk zelf kan dragen.

Dezelfde leidinggevende kan dus op maandag te controlerend zijn en op dinsdag te afwezig. Daarom vinden we de vraag “ben ik coachend genoeg?” minder interessant dan: wat vraagt deze situatie nu van mij?

De vier Eigenaarschapsvragen helpen ook hier

Neem een medewerker die blijft terugkomen met vragen. De reflex kan zijn: “Ik moet meer loslaten.” Maar kijk eerst eens preciezer.

• Is het duidelijk?
  Weet die persoon wat werkelijk verwacht wordt? Is de prioriteit helder? Weet die wat goed genoeg is? Als het antwoord nee is, helpt méér loslaten niet. Dan heb je waarschijnlijk te kaderen.
• Kan die het?
  Heeft de medewerker voldoende kennis, ervaring, middelen en mandaat? Als iemand iets nog niet beheerst, kan “zoek het zelf uit” ook gewoon slecht leiderschap zijn.
• Durft die het?
  Is er werkelijk ruimte om zelfstandig te beslissen? Of heeft de medewerker geleerd dat afwijkingen achteraf uitgebreid gecorrigeerd worden? Dan ligt de hefboom misschien bij jou.
• Wil die het?
  Als het duidelijk is, iemand het kan en er voldoende ruimte is, mag je ook verwachten dat die verantwoordelijkheid opgenomen wordt. Dan is het misschien niet tijd om nog zachter te begeleiden, maar om aan te spreken.

De val van de coachende leider

Coachend leidinggeven is waardevol. Maar het kan ook een veilige plek worden om positie uit te stellen. Een medewerker komt zijn afspraak niet na en de leider vraagt: “Hoe kijk jij daar zelf naar?”, “Wat zou je volgende keer anders doen?” en “Wat heb je nodig?” Prima vragen. Maar soms ontbreekt er nog eentje:

“Besef je dat dit niet de eerste keer is en dat deze afspraak gewoon nagekomen moet worden?”

Coachen is niet hetzelfde als nooit zeggen wat jij ziet. En ruimte geven is niet hetzelfde als verantwoordelijkheid onbesproken laten. Een leidinggevende die alleen vragen stelt, kan net zo goed onduidelijk worden als een leider die altijd antwoorden geeft.

Ook begrenzen kan eigenaarschap vergroten

Dat klinkt misschien tegenstrijdig, maar een heldere grens maakt vaak juist meer vrijheid mogelijk.

“Je mag dit project volledig zelfstandig organiseren. Het budget is €15.000. Als je daarboven dreigt te gaan, bespreken we het.”

Of: “Jij beslist hoe je dit oplost. Als de deadline meer dan twee dagen in gevaar komt, wil ik het dezelfde dag weten.”

Dat is iets anders dan: “Doe maar. Ik vertrouw je.” In het eerste geval weet iemand waar de ruimte ligt. In het tweede geval mag hij hopen dat hij achteraf goed gegokt heeft. Autonomie zonder grenzen voelt niet altijd vrij. Soms voelt ze gewoon onzeker.

En soms moet je dus wél leiden

Er zit een vreemde spanning in veel organisaties. We willen geen micromanagement. Terecht. Maar daardoor wordt “sturen” soms bijna verdacht, alsof iedere duidelijke verwachting de autonomie van medewerkers beschadigt. Dat is te simpel.

Een leider die richting geeft, hoeft geen controlefreak te zijn. Een leider die een grens stelt, hoeft niet autoritair te zijn. Een leider die een beslissing neemt, heeft niet noodzakelijk gefaald in coachend leiderschap. Soms is het precies wat de situatie nodig heeft.

Het probleem begint pas wanneer je structureel doet wat een ander zelf zou kunnen dragen. Of wanneer je structureel níét doet wat vanuit jouw positie wel degelijk nodig is.

Een bruikbare vraag: wat moet van mij komen, en wat niet?

Voor mij zit daar een betere leiderschapsvraag. Niet: “Hoe kan ik meer loslaten?” Maar: wat moet hier van mij komen — en wat moet ik bewust niet overnemen?

Misschien moet van jou komen:

• richting;
• een keuze;
• een grens;
• duidelijkheid over verwachtingen;
• rugdekking;
• een moeilijk gesprek;
• bescherming tegen tegenstrijdige prioriteiten.

En misschien moet níét van jou komen:

• de oplossing;
• iedere tussenbeslissing;
• de formulering van elke mail;
• het oplossen van ieder conflict;
• het repareren van elke fout;
• de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf.

Dat onderscheid is veel interessanter dan een algemene oproep om “meer los te laten”.

Eigenaarschap groeit niet door afwezig leiderschap

Het doel is dus niet dat de leider verdwijnt. Het doel is dat verantwoordelijkheid terechtkomt waar ze het best gedragen kan worden. Dat vraagt soms meer ruimte, soms meer richting, soms meer steun en soms meer confrontatie. En vaak vooral: beter kijken vóór je automatisch handelt.

Precies daarom zien we eigenaarschap niet als een los trucje. Het raakt aan breder leiderschap: kunnen schakelen tussen luisteren, bevragen, aanspreken en kaderen, afhankelijk van wat de werkelijkheid vraagt. Dat is ook een belangrijke lijn binnen onze opleiding Integraal Leiderschap. Niet: welke stijl ben jij? Wel: wat vraagt deze situatie nu van jou?

Wil je onderzoeken waar eigenaarschap vastloopt?

Als je eerst wilt onderzoeken waar eigenaarschap in je team vastloopt, download dan onze gratis gids Eigenaarschap dat werkt.

Wil je breder werken aan hoe je als leidinggevende schakelt tussen richting geven, aanspreken, coachen en ruimte laten? Bekijk dan Integraal Leiderschap.